以下內容根據杰普特光電股份有限公司人力總監(jiān)盧月月于2025HR數智嘉年華暨中國人力資源Venus頒獎盛典的演講內容整理而成。在當前AI技術快速發(fā)展的背景下，AI智能體雖能替代HR的部分基礎性工作，但無法取代人類在業(yè)務探索、合作與模式深耕中的核心作用。深入業(yè)務、與業(yè)務同頻共振，仍是HR不可替代的核心競爭力，也是AI智能體得以有效落地的關鍵前提。然而，HR在落地工作中常面臨諸多困境：與業(yè)務對話存在錯位、對業(yè)務的認知存在鴻溝、落地機制不夠健全等。典型的例子是，當HR從招聘崗轉向BP崗后，推動人才盤點項目時，因沿用“人才盤點”“人才評估”等專業(yè)術語與業(yè)務部門溝通，忽視了業(yè)務部門對業(yè)績提升、任務達成的核心訴求，導致工作推進受阻。這一現象折射出HR轉型的核心方向——唯有深入業(yè)務，實現自我革新，才能打破溝通壁壘，真正發(fā)揮人力資源管理的價值。基于多年實踐探索，我們總結出HR自我革新的五步法：一是“翻譯”，將HR專業(yè)術語轉化為商業(yè)語言，聚焦業(yè)務價值與實際需求。二是“連接”，實現HR活動與業(yè)務活動的深度綁定，讓人力資源工作與業(yè)務發(fā)展同頻共振；三是“前置”，從被動接單轉向主動出擊，引領業(yè)務部門在人才發(fā)展、人才保留等相關領域的工作；四是“量化”，借助AI工具與數據支撐打造數據儀表盤 ，用量化語言展現HR工作價值。五是“共情”，深入了解業(yè)務、管理者視角及員工視角，如了解實際工作場景、認知業(yè)務行業(yè)現狀，實現與管理者的同頻對話。在此基礎上，為推動HR從后臺走向前臺，深度嵌入業(yè)務場景，創(chuàng)造可感知的價值，杰普特光電落地了數字驅動、淬煉英才、員工體驗三方面的創(chuàng)新實踐。
數據是HR連接業(yè)務、創(chuàng)造價值的重要橋梁。傳統(tǒng)HR工作中，數據應用多停留在月度報表的數據羅列層面，缺乏有效的運營閉環(huán)，未能為業(yè)務決策與人力資源管理優(yōu)化提供有力支撐。HR首先自身要進行思維轉變，實現數據應用從“后視鏡”到“導航儀”的轉變，讓數據為業(yè)務服務、為人力資源發(fā)展賦能，同時打破數據的常規(guī)羅列、人力資源數據與公司經營管理數據的信息孤島，形成聯動有效地運營分析的信息網絡數據。數據驅動模式的落地過程中，最直接的落地工具就是數據看板。在頂層設計層面，人力資源數據需深度介入公司戰(zhàn)略規(guī)劃，組織戰(zhàn)略規(guī)劃相關人員引導高層明確戰(zhàn)略規(guī)劃后的關鍵任務（這是人力資源后續(xù)工作計劃的重要起點），進而形成考核指標?；趹?zhàn)略規(guī)劃落地的績效數據搭建看板，按季度與高層管理者溝通，呈現數據分析結果、存在的問題及對應解決方案，推動業(yè)務部門認可并配合相關工作。在日常HR工作層面，數據看板需根據年度人力資源戰(zhàn)略動態(tài)調整。若年度核心任務是薪酬績效改革，看板則應聚焦薪酬績效分析；若重點在于招聘體系化建設，則需圍繞招聘體系建設呈現。無論是季度還是月度看板，都應依托系統(tǒng)工具實現實時更新。人力資源專項層面，數據驅動的核心需把握三大關鍵點：一是聚焦人才數量與結構、質量與能力、流動與保留、投入與產出比等關鍵指標，而非單純羅列數據；二是分層呈現數據，針對戰(zhàn)略層（高管）、戰(zhàn)術層（部門負責人）及 HR 自身等不同管理視角，提供對應的數據分析支持，助力落地執(zhí)行；三是實現動態(tài)監(jiān)控，通過實時更新數據、設置紅黃綠燈預警機制、提供魚骨圖等深入分析工具，幫助業(yè)務部門管理者及時調整業(yè)務方向、彌補不足。
打造淬煉英才游戲，提供戰(zhàn)場而非課堂的成長
傳統(tǒng)培訓模式多以課程為中心、以知識傳遞為導向，屬于孤立的學習事件，難以有效轉化為員工的實際工作能力。HR要做好設計師的角色，打破“課堂式”成長的局限，打造以問題和場景化為中心的人才培養(yǎng)體系，通過游戲化設計，讓學習與業(yè)務場景深度融合，實現員工能力的精準提升，同時增強學習的趣味性與參與感。其中一個落地工具就是舉辦技能進階大賽，技能進階大賽并非單純的技能比拼，而是以解決業(yè)務短板為核心目標的人才培養(yǎng)活動。
經過多年實踐探索，其策劃與落地需把握四大關鍵要點： 首先在項目選擇上，需明確活動核心目的；其次在宣傳推廣上，類似打造品牌化效應，將技能大賽作為企業(yè)文化建設的重要組成部分，通過持續(xù)多年的深耕，讓技能大賽成為員工認可、主動參與的品牌活動，形成“提及大賽即愿意參與”的文化氛圍；強化業(yè)務部門的參與感，避免HR“單打獨斗”，與業(yè)務部門聯動讓其深度參與其中，從而調動員工的參與積極性；第四就是技能提升計劃，技能提升不是局限于比賽的環(huán)節(jié)提升，而是設置較長的比賽前置，并將其作為全年培訓計劃嵌入比賽之中。第二種落地工具就是管理行為賽跑。在傳統(tǒng)人力資源管理中，業(yè)務部門管理者常將人才管理視為HR的專屬職責，對人員風險管控、員工能力培養(yǎng)等工作缺乏主動性。為轉變這一現狀，HR可通過“管理行為賽跑”的游戲化模式，按季度對各部門負責人的 “選用育留” 工作進行晾曬，不設處罰但給予獎勵，明確亮紅燈問題及改善方向，并滲透至經營管理層與高管層，推動業(yè)務部門負責人從被動接受轉為主動與 HR 溝通，后續(xù)計劃落地到系統(tǒng)及 AI 工具中。
引入員工體驗游戲，核心是借助 AI 工具驅動人力資源服務提升。員工體驗至關重要，企業(yè)在發(fā)展壯大后，更需注重員工關懷與管理，通過引入智能體為員工提供服務，讓員工切實感受到人力資源服務的高效便捷。
目前已有不少企業(yè)開展相關探索，例如部分企業(yè)將 SSC 服務轉型為銀行式窗口模式，各類形式的改善雖各有不同，但核心目標始終一致：唯有讓員工真實感受到流程更便捷、響應更快速、自身獲得更多人力資源關注，才能實現人力資源服務質量的有效提升。
