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該省屬國企在推進財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型時展現(xiàn)了較強的組織執(zhí)行力。該中心在短時間內(nèi)實現(xiàn)了全財務(wù)業(yè)務(wù)流程的覆蓋與集團全組織推廣，上線效率水平較高，且運行僅1年后逐步進入市場化運營階段。

痛點顯現(xiàn)：上線“快”并不等同于運營“精”。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模持續(xù)增長，運營過程中的一些深層次問題也逐漸顯現(xiàn)：

·組織目標(biāo)傳導(dǎo)機制尚需進一步完善，人員能力發(fā)展存在差異；

·流程實現(xiàn)線上化運行，但部分環(huán)節(jié)仍存在冗余節(jié)點；

·智能化工具應(yīng)用深度不足，自動化水平仍需進一步提升。

上述問題在一定程度上制約了共享中心運營效能與管理價值的進一步提升。為系統(tǒng)識別問題根源，進而突破效率、質(zhì)量與價值釋放的瓶頸，該企業(yè)引入了財務(wù)共享成熟度評估價值模型，通過為期一周的現(xiàn)場調(diào)研、專題訪談及資料分析，對共享中心及4家成員單位開展了全面評估，系統(tǒng)梳理當(dāng)前運營現(xiàn)狀、問題與優(yōu)化方向。

專家團隊圍繞組織人員、作業(yè)水平、成本效益、技術(shù)工具四個核心維度開展了系統(tǒng)診斷。診斷結(jié)果顯示：該中心整體處于“穩(wěn)定級中上游階段”，具備較好的建設(shè)基礎(chǔ)，但距離成熟級目標(biāo)仍存在一定提升空間。

具體來看，主要問題集中體現(xiàn)在以下四個方面：

1、組織人員：組織基礎(chǔ)較好，職責(zé)協(xié)同仍需優(yōu)化。共享中心已建立較為完整的組織體系并實現(xiàn)業(yè)務(wù)快速推廣，但運營管理體系建設(shè)方面仍有進一步完善空間。例如，流程管理、運營管理及專家支持等專業(yè)崗位配置尚不充分，同時，業(yè)務(wù)財務(wù)與共享財務(wù)的職責(zé)邊界模糊，部分工作環(huán)節(jié)存在職責(zé)交叉現(xiàn)象，影響整體協(xié)同效率與價值發(fā)揮。

2、作業(yè)水平：標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)形成，人效提升空間仍然較大。核心業(yè)務(wù)已實現(xiàn)線上化運行，但部分環(huán)節(jié)仍存在重復(fù)審核和重復(fù)確認(rèn)現(xiàn)象。例如，人均月審單量與行業(yè)領(lǐng)先水平相比仍有差距；業(yè)財雙方在部分審核事項上存在職能重疊；附件標(biāo)準(zhǔn)、核算規(guī)則等標(biāo)準(zhǔn)化管理要求尚未完全統(tǒng)一，質(zhì)檢差錯率和退單率仍有優(yōu)化空間，服務(wù)評價體系建設(shè)亦有待進一步完善。

3、成本效益：集中效應(yīng)初步顯現(xiàn)，規(guī)模價值尚未充分釋放。雖然實現(xiàn)了基礎(chǔ)業(yè)力的集中共享與管控，但部分業(yè)務(wù)場景仍依賴人工處理，且由于自動化水平和流程協(xié)同程度有限，共享運營成本仍有下降空間，規(guī)模效應(yīng)和數(shù)據(jù)價值尚未得到充分體現(xiàn)，市場化運營價值釋放相對有限。

4、 技術(shù)工具：系統(tǒng)互聯(lián)基礎(chǔ)具備，智能應(yīng)用仍需深化。各業(yè)務(wù)系統(tǒng)已實現(xiàn)集成和數(shù)據(jù)互通，但智能化應(yīng)用主要集中于簡單規(guī)則審核校驗。移動端應(yīng)用推廣程度不高，用戶體驗仍有提升空間，技術(shù)平臺對業(yè)務(wù)運營的支撐價值尚未完全發(fā)揮。

針對評估診斷發(fā)現(xiàn)的問題，該企業(yè)堅持問題導(dǎo)向與價值導(dǎo)向相結(jié)合，緊扣政策導(dǎo)向與企業(yè)實際，制定了系統(tǒng)化改進方案：

優(yōu)化組織與職能，構(gòu)建目標(biāo)管理閉環(huán)：進一步明確共享中心階段性發(fā)展目標(biāo)，建立“中心-團隊-個人”的三級目標(biāo)管理機制；推動目標(biāo)層層分解、責(zé)任層層落實。同時增設(shè)流程管理、運營管理及專家支持崗位；進一步厘清業(yè)務(wù)財務(wù)與共享財務(wù)職責(zé)邊界，推動業(yè)務(wù)財務(wù)逐步聚焦經(jīng)營支持、業(yè)務(wù)賦能和風(fēng)險管控，共享中心專注標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)與集中運營。

強化人才建設(shè)，完善專業(yè)發(fā)展機制：建立崗位能力標(biāo)準(zhǔn)體系和人才畫像模型，明確不同崗位能力要求。在才人培養(yǎng)方面，構(gòu)建“管理型”與“專業(yè)型”的雙通道培養(yǎng)體系，實現(xiàn)人才“選、育、留、出”的管理閉環(huán)，促進共享中心人才隊伍專業(yè)化發(fā)展。

深化流程優(yōu)化，推動運營效率提升：統(tǒng)一并固化附件類型、業(yè)務(wù)規(guī)則和核算規(guī)則，進一步提升業(yè)務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)化水平；構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化的智能月結(jié)體系，實現(xiàn)任務(wù)的自動監(jiān)控與協(xié)同；擴展智能審核規(guī)則，從單據(jù)內(nèi)校驗升級為“跨單據(jù)關(guān)聯(lián)核驗”等復(fù)雜邏輯，大幅壓降人工審核比例。

強化技術(shù)賦能，夯實數(shù)字運營基礎(chǔ)：持續(xù)深化費控一體化應(yīng)用，推進全生命周期合同管理。同步強化移動端能力，引入拍照識別OCR、智能語音填單等技術(shù)手段，提升用戶體驗。更關(guān)鍵的是，統(tǒng)一主數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，并建立數(shù)據(jù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與分析模型，持續(xù)提升數(shù)據(jù)治理水平和經(jīng)營分析支撐能力。

通過系統(tǒng)性優(yōu)化，該中心逐步實現(xiàn)了從“流程支撐”向“價值創(chuàng)造”的轉(zhuǎn)變，運營成效得到明顯提升。

1、 運營效率持續(xù)提升：人均處理能力顯著提高，自動化審核比例不斷提升，差錯率和退單率持續(xù)下降，整體業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)效率得到有效改善。

2、 風(fēng)險管控與服務(wù)質(zhì)量同步增強：全集團財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)進一步統(tǒng)一，風(fēng)險管控逐步向事前預(yù)防和過程控制延伸。與此同時，業(yè)財協(xié)同效率持續(xù)提升，業(yè)務(wù)部門服務(wù)體驗得到改善，服務(wù)滿意度穩(wěn)穩(wěn)步提高。

3、 數(shù)據(jù)價值逐漸釋放：依托共享平臺沉淀的業(yè)財數(shù)據(jù)，中心逐步形成經(jīng)營分析與管理決策支持能力，為集團經(jīng)營管理提供更加及時、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支撐。

4、 構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展的數(shù)智財務(wù)基礎(chǔ)：通過共享與司庫協(xié)同建設(shè)，逐步構(gòu)建覆蓋“業(yè)財稅資檔”一體化的管理體系為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)，也為同類型國企的財務(wù)共享建設(shè)升級提供了具有借鑒意義的實踐參考。