判斷一臺(tái)設(shè)備值不值得繼續(xù)使用，不能只看最初的采購價(jià)格，也不能只統(tǒng)計(jì)某一年的維修費(fèi)用。設(shè)備從購置、投用到運(yùn)行、檢修、故障，再到更新改造和最終報(bào)廢處置，會(huì)持續(xù)產(chǎn)生不同類型的成本。用友BIP資產(chǎn)云通過LCC全生命周期成本管理，將資產(chǎn)購置、運(yùn)營、檢修、故障和報(bào)廢處置等成本歸集到核心資產(chǎn)，為后續(xù)購置、維修、改造和報(bào)廢等決策提供數(shù)據(jù)依據(jù)。
很多企業(yè)其實(shí)并不缺少成本數(shù)據(jù)，真正的問題是這些數(shù)據(jù)分散在不同業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。采購部門知道設(shè)備買了多少錢，生產(chǎn)部門掌握設(shè)備運(yùn)行情況，維修部門記錄維修工單和備件消耗，財(cái)務(wù)部門能夠查詢相關(guān)費(fèi)用，但當(dāng)管理人員提出“一臺(tái)設(shè)備用了五年，總共花了多少錢”時(shí)，卻往往需要從多個(gè)系統(tǒng)和表格中重新尋找數(shù)據(jù)。有些設(shè)備采購價(jià)格并不高，但后續(xù)能耗、維修和故障損失持續(xù)增加；有些設(shè)備初始投入較高，卻能夠保持穩(wěn)定運(yùn)行。如果只比較采購價(jià)格或某一年的維修費(fèi)，很難判斷哪種設(shè)備真正具有更好的長期經(jīng)濟(jì)性。
這也是全生命周期成本管理與普通費(fèi)用統(tǒng)計(jì)的區(qū)別。用友BIP資產(chǎn)云的LCC管理將購置成本、設(shè)備能耗、維修費(fèi)、材料費(fèi)、維修人工、檢測(cè)保險(xiǎn)、大修技改等成本納入分析，同時(shí)關(guān)注直接故障成本、間接故障損失以及報(bào)廢處置階段的處置支出、處置收入和處置凈值等內(nèi)容。 企業(yè)看到的不再只是設(shè)備當(dāng)前發(fā)生了多少維修費(fèi)用，而是能夠從資產(chǎn)整個(gè)生命周期觀察投入和消耗。
例如，一臺(tái)生產(chǎn)設(shè)備采購時(shí)可能因?yàn)閳?bào)價(jià)較低而具有明顯優(yōu)勢(shì)，但投入運(yùn)行后故障頻率較高，需要頻繁更換備件并占用維修人員工時(shí)，同時(shí)設(shè)備停機(jī)還可能影響正常生產(chǎn)。另一臺(tái)設(shè)備雖然采購價(jià)格更高，但故障少、利用率高、維修投入相對(duì)穩(wěn)定。如果企業(yè)只比較采購合同金額，前一臺(tái)設(shè)備可能顯得更劃算；如果把運(yùn)行、檢修和故障階段的成本一起納入LCC分析，判斷結(jié)果就可能發(fā)生變化。這里的重點(diǎn)并不是簡(jiǎn)單追求“采購價(jià)格最低”，而是判斷資產(chǎn)在整個(gè)使用周期中的綜合投入是否合理。
要實(shí)現(xiàn)這種分析，成本必須能夠回到具體資產(chǎn)。傳統(tǒng)成本統(tǒng)計(jì)經(jīng)常按照部門、費(fèi)用科目或項(xiàng)目進(jìn)行匯總，管理層可以知道全年發(fā)生了多少維修費(fèi)用，卻未必知道其中多少集中在某幾臺(tái)設(shè)備上。用友BIP資產(chǎn)云提出將全壽命周期成本歸集到核心資產(chǎn)，并將資本性投入成本、資產(chǎn)運(yùn)維成本、資產(chǎn)檢修成本、資產(chǎn)故障處置成本和資產(chǎn)報(bào)廢處置成本納入LCC分析框架。 當(dāng)費(fèi)用與資產(chǎn)對(duì)象建立聯(lián)系后，企業(yè)才能進(jìn)一步比較不同設(shè)備之間的成本差異。
這種“按資產(chǎn)看成本”的方式，對(duì)于設(shè)備更新決策尤其重要。現(xiàn)實(shí)中，一臺(tái)老設(shè)備是否需要繼續(xù)維修，經(jīng)常存在爭(zhēng)議。設(shè)備部門可能認(rèn)為還能修，生產(chǎn)部門擔(dān)心繼續(xù)故障，財(cái)務(wù)部門則關(guān)注更新投資。單獨(dú)看某一次維修費(fèi)用，很難形成統(tǒng)一判斷。如果企業(yè)已經(jīng)積累了設(shè)備購置、運(yùn)行、檢修、故障和技改等歷史數(shù)據(jù)，就可以從更長周期觀察設(shè)備成本變化，再結(jié)合故障頻次、運(yùn)行時(shí)長、利用率、使用年限和技術(shù)狀況進(jìn)行分析。用友BIP資產(chǎn)云的LCC框架將生產(chǎn)量、運(yùn)行時(shí)長與利用率、制造商、缺陷與故障、使用年限、技術(shù)狀況以及更新改造等列為成本分析相關(guān)驅(qū)動(dòng)因素。
這意味著“維修還是更換”不應(yīng)只由設(shè)備年齡決定。一臺(tái)使用年限較長的設(shè)備，如果運(yùn)行穩(wěn)定、故障少、維護(hù)成本可控，未必需要立即退出；而另一臺(tái)尚未達(dá)到傳統(tǒng)報(bào)廢年限的設(shè)備，如果故障頻繁、維修投入不斷增加并影響生產(chǎn)，也值得重新評(píng)估繼續(xù)使用的經(jīng)濟(jì)性。系統(tǒng)提供的是成本和績(jī)效分析依據(jù)，最終是否維修、改造或報(bào)廢，仍然需要企業(yè)結(jié)合生產(chǎn)需求、設(shè)備技術(shù)狀態(tài)和投資安排做出決策。
同樣的邏輯也可以反過來支持新的采購決策。企業(yè)在采購?fù)愒O(shè)備時(shí)，不能只比較供應(yīng)商報(bào)價(jià)，還可以參考?xì)v史設(shè)備在實(shí)際運(yùn)行中的成本表現(xiàn)。例如，不同制造商設(shè)備在運(yùn)行時(shí)長、故障頻次、維修投入和使用年限上的差異，都可以成為后續(xù)選型的重要參考?，F(xiàn)有方案將制造商、故障頻次、故障率和使用年限等作為LCC相關(guān)驅(qū)動(dòng)因素，因此企業(yè)可以從已經(jīng)投入運(yùn)行的資產(chǎn)中積累經(jīng)驗(yàn)，再為后續(xù)投資判斷提供依據(jù)。
LCC也需要與設(shè)備運(yùn)維績(jī)效結(jié)合起來看。某臺(tái)設(shè)備全年維修費(fèi)用不高，并不一定代表它管理得很好。如果它長期處于低利用率狀態(tài)，或者頻繁停機(jī)但每次維修成本不高，總體經(jīng)營價(jià)值仍可能受到影響。用友BIP資產(chǎn)云的APM資產(chǎn)績(jī)效體系除了LCC，還包括設(shè)備OEE、資產(chǎn)利用率、閑置時(shí)長和維修費(fèi)用率等指標(biāo)，并結(jié)合平均故障間隔、故障停機(jī)率、非計(jì)劃停機(jī)時(shí)間、緊急搶修次數(shù)和維護(hù)按時(shí)執(zhí)行率等運(yùn)行維護(hù)指標(biāo)進(jìn)行分析。
因此，全生命周期成本不能被理解為簡(jiǎn)單把所有費(fèi)用加在一起。真正具有管理價(jià)值的，是把“花了多少錢”與“設(shè)備產(chǎn)生了什么運(yùn)行結(jié)果”結(jié)合起來。同樣投入100萬元維護(hù)費(fèi)用，如果一類設(shè)備承擔(dān)著高負(fù)荷生產(chǎn)并保持較高利用率，另一類設(shè)備卻長期故障或閑置，兩者顯然不能得出相同評(píng)價(jià)。只有把成本、運(yùn)行、維護(hù)和利用情況放到同一個(gè)分析框架中，管理人員才能更準(zhǔn)確地判斷費(fèi)用發(fā)生是否合理。
用友BIP資產(chǎn)云將APM定位為對(duì)資產(chǎn)生命周期數(shù)據(jù)進(jìn)行多維度分析，為投資決策和管理評(píng)價(jià)提供績(jī)效與決策支撐，并提出通過資產(chǎn)360°績(jī)效指標(biāo)體系分析運(yùn)行績(jī)效、經(jīng)營績(jī)效、維護(hù)績(jī)效和安全績(jī)效。 這使LCC不再是一張獨(dú)立的成本統(tǒng)計(jì)表，而能夠與設(shè)備運(yùn)行和維護(hù)表現(xiàn)共同服務(wù)于資產(chǎn)決策。
企業(yè)在實(shí)際應(yīng)用中也經(jīng)常會(huì)問：是不是只要上了LCC，就能自動(dòng)算出一臺(tái)設(shè)備所有歷史成本？現(xiàn)有資料并不支持這樣的結(jié)論。LCC分析成立的前提，是購置、運(yùn)維、檢修、故障和處置等相關(guān)數(shù)據(jù)能夠被識(shí)別并正確歸集到資產(chǎn)。如果歷史費(fèi)用沒有對(duì)應(yīng)具體設(shè)備，或者不同業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的資產(chǎn)編碼不一致，就需要先進(jìn)行數(shù)據(jù)治理和關(guān)聯(lián)。現(xiàn)有材料明確給出了成本歸集和分析框架，但沒有說明所有成本數(shù)據(jù)都能夠在任何場(chǎng)景下自動(dòng)獲取，因此實(shí)際效果取決于企業(yè)已有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和系統(tǒng)連接情況。
另一個(gè)常見問題是，設(shè)備的折舊是不是就等于全生命周期成本。兩者顯然不是同一個(gè)概念。資產(chǎn)折舊主要服務(wù)于財(cái)務(wù)核算，而LCC關(guān)注設(shè)備從資本投入到運(yùn)維、檢修、故障和退出階段的綜合成本。從現(xiàn)有方案的定義看，資本性投入成本只是全生命周期成本的一部分，同時(shí)還需要考慮運(yùn)維成本、檢修成本、故障處置成本和報(bào)廢處置成本。 因此，僅看資產(chǎn)原值、凈值或年度折舊，并不能完整反映設(shè)備實(shí)際消耗的資源。
如果一臺(tái)設(shè)備維修越來越貴，是否意味著應(yīng)該立即報(bào)廢，同樣不能只憑一個(gè)指標(biāo)判斷。維修費(fèi)用上升可能與設(shè)備老化有關(guān)，也可能與生產(chǎn)負(fù)荷提高、維護(hù)策略變化或一次大型檢修有關(guān)。更合理的方式，是繼續(xù)結(jié)合故障率、使用年限、技術(shù)狀況、運(yùn)行時(shí)長、利用率以及更新改造情況綜合分析。用友BIP資產(chǎn)云的資產(chǎn)績(jī)效體系正是將這些不同維度的數(shù)據(jù)組合起來，為購置、維修、改造和報(bào)廢等決策提供依據(jù)，而不是依靠單一成本指標(biāo)直接替代管理判斷。
從管理層視角看，LCC最終解決的是資產(chǎn)決策缺少長期數(shù)據(jù)依據(jù)的問題。企業(yè)過去可能知道今年維修預(yù)算花了多少，卻無法回答哪些設(shè)備正在持續(xù)推高成本；知道某項(xiàng)設(shè)備價(jià)格便宜，卻不知道它投入使用后的實(shí)際經(jīng)濟(jì)性；知道老設(shè)備故障較多，卻無法量化繼續(xù)維修與更新改造之間的成本差異。通過將全生命周期數(shù)據(jù)逐步歸集到核心資產(chǎn)，再結(jié)合運(yùn)行、維護(hù)和績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行分析，資產(chǎn)管理就能夠從“記錄發(fā)生了什么”進(jìn)一步走向“判斷下一步應(yīng)該怎么做”。
用友BIP資產(chǎn)云通過EAM記錄資產(chǎn)從購置、使用、運(yùn)維到處置的生命周期過程，再利用APM和LCC對(duì)資產(chǎn)成本與績(jī)效進(jìn)行分析，使購置價(jià)格、運(yùn)行投入、檢修費(fèi)用、故障成本和退出結(jié)果能夠圍繞同一資產(chǎn)持續(xù)沉淀。 對(duì)企業(yè)而言，真正需要關(guān)注的并不是哪臺(tái)設(shè)備買得最便宜，而是哪項(xiàng)資產(chǎn)在整個(gè)生命周期內(nèi)能夠以更合理的投入持續(xù)創(chuàng)造使用價(jià)值。只有把成本從分散的費(fèi)用科目重新落到具體資產(chǎn)上，企業(yè)才能更有依據(jù)地決定下一臺(tái)設(shè)備怎么買、現(xiàn)有設(shè)備怎么修、什么時(shí)候改，以及何時(shí)應(yīng)該退出。