泰開(kāi)集團(tuán)總會(huì)計(jì)師杜艷春：淺談設(shè)備制造企業(yè)數(shù)智化之路
2024年2月20日
作者：泰開(kāi)集團(tuán)總會(huì)計(jì)師杜艷春
本文首次刊發(fā)于《企業(yè)管理》雜志 2023年11月刊
近年來(lái)，在多重內(nèi)外部壓力包圍下，越來(lái)越多的輸配電設(shè)備制造企業(yè)希望通過(guò)數(shù)智化轉(zhuǎn)型獲取新發(fā)展動(dòng)能，積極探索符合自身特點(diǎn)的數(shù)智化轉(zhuǎn)型之路。
輸配電及控制設(shè)備（簡(jiǎn)稱輸配電設(shè)備）制造業(yè)是關(guān)系國(guó)計(jì)民生的戰(zhàn)略性行業(yè)，處于電力行業(yè)的中間環(huán)節(jié)，銜接著電力生產(chǎn)和電力消費(fèi)。由輸配電設(shè)備構(gòu)成的各類(lèi)變電所向上連接著火電廠、水電廠、核電廠、風(fēng)電廠等發(fā)電系統(tǒng)，向下連接著工礦企業(yè)、軌道交通、居民等用電等系統(tǒng)。
輸配電設(shè)備包括變壓器、斷路器、隔離開(kāi)關(guān)、電力電纜、避雷器等，產(chǎn)品規(guī)格、種類(lèi)繁多。加之各產(chǎn)品的專(zhuān)業(yè)化程度高，獨(dú)立性強(qiáng)，傳統(tǒng)的輸配電設(shè)備制造企業(yè)在早期發(fā)展階段，傾向于采取“分兵突圍”的模式，給各產(chǎn)品線較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，最終形成由若干個(gè)“小巨人”構(gòu)成較為完整的行業(yè)交付能力。
泰開(kāi)集團(tuán)有限公司（簡(jiǎn)稱泰開(kāi)集團(tuán)）由40多個(gè)子公司構(gòu)成，包括高壓開(kāi)關(guān)、成套電器、變壓器、互感器、隔離開(kāi)關(guān)、絕緣制品、有色金屬制品、電纜等若干業(yè)務(wù)單元。
各業(yè)務(wù)單元有較大的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，這也造成了集團(tuán)層面缺少整體規(guī)劃，各子企業(yè)信息化建設(shè)各自為政的局面。有的子企業(yè)建成了包括ERP、MES、CRM、SRM、PLM等較為完整的信息化體系，有的則僅應(yīng)用了財(cái)務(wù)管理、庫(kù)存管理等簡(jiǎn)單的部門(mén)級(jí)應(yīng)用，這就造成集團(tuán)層面出現(xiàn)一些問(wèn)題。
1、無(wú)法獲取高質(zhì)量數(shù)據(jù)
泰開(kāi)集團(tuán)雖然建立了統(tǒng)一的報(bào)表系統(tǒng)，但各子企業(yè)不同系統(tǒng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)經(jīng)人工轉(zhuǎn)換，通過(guò)填報(bào)、導(dǎo)入的模式上報(bào)，加之各系統(tǒng)數(shù)據(jù)產(chǎn)生的標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、流程不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)無(wú)法支撐管理決策及績(jī)效考評(píng)，并存在人為干涉。
2、數(shù)據(jù)孤島影響運(yùn)營(yíng)效率
由于各下屬企業(yè)的系統(tǒng)不同，數(shù)據(jù)很難在這些系統(tǒng)之間流動(dòng)，導(dǎo)致重要的業(yè)務(wù)信息無(wú)法實(shí)時(shí)共享，形成數(shù)據(jù)孤島。越來(lái)越多的成套項(xiàng)目和EPC項(xiàng)目需要高效協(xié)同集團(tuán)各下屬企業(yè)的資源，數(shù)據(jù)孤島嚴(yán)重制約了集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)效率。
3、維護(hù)成本高
管理和維護(hù)多個(gè)系統(tǒng)需要更多的IT資源，增加了維護(hù)的復(fù)雜性和成本。多個(gè)系統(tǒng)交叉容易產(chǎn)生安全漏洞，增加數(shù)據(jù)安全風(fēng)險(xiǎn)。此外，維護(hù)多個(gè)老舊系統(tǒng)，沉沒(méi)成本可能會(huì)使企業(yè)延遲引入新技術(shù)，導(dǎo)致現(xiàn)有技術(shù)和系統(tǒng)滯后。
因此，整合、迭代老舊系統(tǒng)成為泰開(kāi)集團(tuán)數(shù)智化轉(zhuǎn)型的首要難題。
一方面，建立統(tǒng)一的技術(shù)底座是企業(yè)實(shí)現(xiàn)數(shù)智化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，然而要在集團(tuán)層面實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)建設(shè)由分到統(tǒng)，阻力巨大。
另一方面，輸配電設(shè)備制造企業(yè)正在經(jīng)歷發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變，即從早期“分兵突圍”“單項(xiàng)冠軍”模式，到目前強(qiáng)調(diào)“成套”“總包”整體實(shí)力的全面高質(zhì)量發(fā)展模式。將兩方面有機(jī)結(jié)合，可以幫助企業(yè)快速甩掉歷史包袱，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。本文根據(jù)泰開(kāi)集團(tuán)的探索實(shí)踐形成數(shù)智化轉(zhuǎn)型三步走路徑。
第一步：以升級(jí)管控體系、統(tǒng)建平臺(tái)系統(tǒng)，作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型突破口
早期輸配電設(shè)備制造企業(yè)多采用戰(zhàn)略管控模式，主要對(duì)下屬企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)、發(fā)展方向和策略進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，給予下屬企業(yè)較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，重結(jié)果、輕過(guò)程。為適應(yīng)高質(zhì)量發(fā)展要求，企業(yè)需要既關(guān)注結(jié)果也關(guān)注過(guò)程，升級(jí)為“戰(zhàn)略+財(cái)務(wù)”管控模式，甚至“戰(zhàn)略+運(yùn)營(yíng)”管控模式。
泰開(kāi)集團(tuán)以建立財(cái)務(wù)共享中心為牽引，逐步整合多套異構(gòu)的ERP系統(tǒng)，建立統(tǒng)一的數(shù)字化管理平臺(tái)，即以財(cái)務(wù)共享中心為核心統(tǒng)一財(cái)務(wù)系統(tǒng)，再分批分期統(tǒng)一其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)。
由于泰開(kāi)集團(tuán)管理層在管控模式升級(jí)方面達(dá)成高度共識(shí)，集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)涉及的組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)和崗位調(diào)整，以及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化、財(cái)務(wù)核算流程標(biāo)準(zhǔn)化等基礎(chǔ)工作得以順利進(jìn)行。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與核算流程的標(biāo)準(zhǔn)化有效推進(jìn)了業(yè)務(wù)領(lǐng)域的標(biāo)準(zhǔn)化。
基于新一代數(shù)字技術(shù)的財(cái)務(wù)共享中心及第一批10家試點(diǎn)企業(yè)的“ERP+PLM”系統(tǒng)成功上線，在強(qiáng)化集團(tuán)管控能力、提質(zhì)增效等方面取得了立竿見(jiàn)影的效果：
1是集團(tuán)決策和考評(píng)所需的數(shù)據(jù)質(zhì)量顯著提升。
數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)一致、口徑統(tǒng)一、流程一致，數(shù)據(jù)全過(guò)程可追溯。
2是財(cái)務(wù)報(bào)表的制定從每月15日提前到每月5日。
3是促進(jìn)財(cái)務(wù)人員從核算向管理崗位轉(zhuǎn)移。
基礎(chǔ)財(cái)務(wù)核算人員減少20多人，轉(zhuǎn)崗到財(cái)務(wù)分析和業(yè)務(wù)服務(wù)領(lǐng)域。四是實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化，為后續(xù)的轉(zhuǎn)型深化工作奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
更重要的是，財(cái)務(wù)共享中心的落地及成效鼓舞和堅(jiān)定了管理層深化數(shù)智化轉(zhuǎn)型的信心和決心。
第二步：以業(yè)財(cái)融合、端到端的流程優(yōu)化，持續(xù)鞏固數(shù)字化轉(zhuǎn)型成果
在建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的同時(shí)，業(yè)務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)主要以業(yè)財(cái)融合和端到端的流程優(yōu)化為目標(biāo)，聚焦三個(gè)主題領(lǐng)域，持續(xù)優(yōu)化和鞏固數(shù)字化轉(zhuǎn)型成果。
通過(guò)PLM與ERP同步建設(shè)，整合產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制造過(guò)程，實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶需求的快速響應(yīng)、高效生產(chǎn)和持續(xù)創(chuàng)新，包括：建立PLM與ERP共享的資源庫(kù)，實(shí)現(xiàn)物料、BOM、工藝等數(shù)據(jù)的高效對(duì)接；建立圍繞合同交付的協(xié)同機(jī)制，將設(shè)計(jì)活動(dòng)納入整個(gè)合同交付的項(xiàng)目管理中，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)與采購(gòu)、設(shè)計(jì)與生產(chǎn)、設(shè)計(jì)與交付的高效銜接；推行基于產(chǎn)品數(shù)字化模型的設(shè)計(jì)、仿真、制造一體化管理，縮短從設(shè)計(jì)到產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換周期。
按訂單設(shè)計(jì)（ETO）模式指輸配電設(shè)備制造企業(yè)需要按客戶需求進(jìn)行大規(guī)模定制時(shí)所采用的制造和交付模式，如大型電力變壓器、成套的高壓組合開(kāi)關(guān)等。該模式以合同為主線，借助項(xiàng)目管理工具，對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、交付及服務(wù)的全過(guò)程進(jìn)行管理，包括用于進(jìn)度控制和資源協(xié)調(diào)的多級(jí)項(xiàng)目計(jì)劃與任務(wù)執(zhí)行體系、圍繞成本和損益控制的項(xiàng)目“四算”體系（估算、預(yù)算、核算、決算）等。
按訂單制造（MTO）模式指輸配電設(shè)備制造企業(yè)按客戶需求進(jìn)行選配和少量定制時(shí)所采用的制造和交付模式，如操動(dòng)機(jī)構(gòu)、絕緣子、配電變壓器等產(chǎn)品按此種模式交付（如圖1）。
相對(duì)于ETO模式，MTO采取弱項(xiàng)目管理模式，以客戶訂單為主線，對(duì)圍繞客戶訂單的產(chǎn)品配置、物料采購(gòu)、生產(chǎn)、交付以及訂單收款、訂單成本核算的全過(guò)程管理。
工程總承包模式（EPC）指具有總包資質(zhì)的輸配電設(shè)備制造企業(yè)為客戶提供的一籃子“交鑰匙工程”。利用項(xiàng)目管理工具，對(duì)工程的設(shè)計(jì)（E）、采購(gòu)（P）、建設(shè)（C）進(jìn)行全過(guò)程管理。
泰開(kāi)集團(tuán)通常是多種交付模式組合使用，以集團(tuán)整體實(shí)力建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如承接的EPC總包工程，核心設(shè)備部分由集團(tuán)成員按ETO、MTO模式交付。以上三種模式較完整地覆蓋了輸配電設(shè)備制造企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。
推進(jìn)端到端的管理是針對(duì)上述多種業(yè)務(wù)模式所涉及的過(guò)程，逐步實(shí)現(xiàn)全面線上化、高度集成化的管理，減少直至取消線下處理過(guò)程，利用新一代數(shù)字技術(shù)（如規(guī)則引擎、RPA機(jī)器人等）實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化處理。
隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，泰開(kāi)集團(tuán)需要利用數(shù)字化技術(shù)建立更加精細(xì)化、多維度、實(shí)時(shí)化的損益評(píng)估體系，滿足精細(xì)化決策的需要。在收入層面，需要精確計(jì)量法人組織、內(nèi)部責(zé)任組織、項(xiàng)目不同階段、合同、產(chǎn)品等不同維度的收入；在成本和費(fèi)用層面，需要按多個(gè)維度精確計(jì)量，從而實(shí)現(xiàn)精細(xì)化、多維度的損益評(píng)估。同時(shí)，集團(tuán)管理層對(duì)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)性也寄予更高的期望，如以天為單位的損益，甚至是實(shí)時(shí)損益。采用以事項(xiàng)會(huì)計(jì)為核心的核算體系，能夠提供多維度的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，為精細(xì)化決策提供支持。
第三步：以數(shù)據(jù)資產(chǎn)化及數(shù)據(jù)應(yīng)用為核心，實(shí)現(xiàn)全面數(shù)智化轉(zhuǎn)型
全面實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的重要標(biāo)志之一。對(duì)于輸配電設(shè)備制造企業(yè)，數(shù)據(jù)是一項(xiàng)極其重要的資產(chǎn)。有效地管理和利用數(shù)據(jù)，不僅可以提高其生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率，也有助于發(fā)掘新的商業(yè)價(jià)值和機(jī)會(huì)。為建立全面的數(shù)據(jù)資產(chǎn)化管理體系，泰開(kāi)集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型第三階段的核心任務(wù)是數(shù)據(jù)資產(chǎn)化管理和數(shù)據(jù)的開(kāi)發(fā)與應(yīng)用。
首先，對(duì)源源不斷的數(shù)據(jù)進(jìn)行采集、整理和統(tǒng)一管理
包括生產(chǎn)設(shè)備采集的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，銷(xiāo)售、庫(kù)存、物流等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)，以及客戶反饋的數(shù)據(jù)等，借助數(shù)據(jù)管理平臺(tái)，對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行存儲(chǔ)和管理，保證其安全性和可訪問(wèn)性。
其次，控制數(shù)據(jù)質(zhì)量，定義對(duì)業(yè)務(wù)有價(jià)值的核心數(shù)據(jù)
從而實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的數(shù)據(jù)質(zhì)量管理。通過(guò)數(shù)據(jù)清洗、轉(zhuǎn)換和集成，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的一致性和準(zhǔn)確性，為后續(xù)的數(shù)據(jù)分析和應(yīng)用做準(zhǔn)備。
最后，數(shù)據(jù)挖掘和分析，以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)管理決策
例如，利用銷(xiāo)售數(shù)據(jù)和市場(chǎng)數(shù)據(jù)分析市場(chǎng)趨勢(shì)，利用生產(chǎn)數(shù)據(jù)優(yōu)化生產(chǎn)流程，利用客戶反饋數(shù)據(jù)改善產(chǎn)品性能和服務(wù)質(zhì)量。
此外，使用先進(jìn)的數(shù)據(jù)分析工具（如機(jī)器學(xué)習(xí)和人工智能），可以實(shí)現(xiàn)智能報(bào)價(jià)估算、設(shè)備故障預(yù)警、自動(dòng)化質(zhì)量檢測(cè)、財(cái)務(wù)報(bào)告智能分析等。
泰開(kāi)集團(tuán)的探索與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)可以總結(jié)為以下四點(diǎn)，供輸配電設(shè)備制造企業(yè)參考。
第一，企業(yè)數(shù)智化轉(zhuǎn)型要有明確的階段性目標(biāo)，必須和企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，尋找適當(dāng)?shù)淖ナ郑槃?shì)而為。
第二，對(duì)于集團(tuán)型企業(yè)，統(tǒng)一的數(shù)字化、智能化底座是轉(zhuǎn)型的重要基礎(chǔ)。
第三，圍繞核心業(yè)務(wù)模式推進(jìn)端到端的管理，能夠幫助企業(yè)數(shù)智化轉(zhuǎn)型進(jìn)入以業(yè)務(wù)提升為導(dǎo)向、以新技術(shù)應(yīng)用為手段、持續(xù)優(yōu)化改進(jìn)的良性循環(huán)。
第四，逐步建立和完善數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理體系，對(duì)各個(gè)系統(tǒng)平臺(tái)的數(shù)據(jù)進(jìn)行及時(shí)有效的采集、存儲(chǔ)、挖掘與分析，保障數(shù)據(jù)質(zhì)量和安全性，為后續(xù)的智能化應(yīng)用打下基礎(chǔ)。
