大型央國企推進財務數(shù)智化轉(zhuǎn)型要破解落地難的問題，關鍵在于建立健全的系統(tǒng)化保障機制。應從確保這一復雜系統(tǒng)工程成功落地的目標出發(fā)，圍繞組織、人才、安全、資源、考核五大維度，構(gòu)建協(xié)同發(fā)力的“五維引擎”保障體系，為轉(zhuǎn)型工作的有序推進和實效取得提供堅實支撐。
當前，數(shù)字經(jīng)濟蓬勃發(fā)展為企業(yè)管理變革注入新動能。大型央國企作為國民經(jīng)濟的“頂梁柱”，推進財務數(shù)智化轉(zhuǎn)型不僅是順應時代發(fā)展的必然要求，更是提升核心競爭力的戰(zhàn)略選擇。然而，點多面廣、層級多、信息化水平不一是大型央國企財務數(shù)智化轉(zhuǎn)型面臨的最大現(xiàn)實挑戰(zhàn)，組織協(xié)同不暢、復合型人才匱乏、信息安全風險高企、資源投入保障不足、考核機制尚未健全等問題相互交織，嚴重制約了轉(zhuǎn)型進程。破解這些難題，亟需構(gòu)建系統(tǒng)性的保障機制。
保駕護航：
財務數(shù)智化轉(zhuǎn)型保障體系“五維引擎”
財務數(shù)智化轉(zhuǎn)型如同一場遠航，要有清晰的航向和先進的艦船，更需要強大的“引擎”提供持續(xù)動力。本文構(gòu)建“五維引擎”保障體系——以組織為舵、人才為槳、安全為盾、資源為油、考核為帆，五維協(xié)同發(fā)力，為財務數(shù)智化轉(zhuǎn)型提供全方位、系統(tǒng)化的支撐保障。
核心是實行“一把手”負責制，要求企業(yè)主要負責人牽頭組建領導小組，統(tǒng)籌跨部門資源與協(xié)同。通過推行“一把手”負責制，能夠有效解決企業(yè)組織架構(gòu)松散、專業(yè)機構(gòu)缺失、職責分工不清晰、跨部門協(xié)作壁壘等問題，保障財務數(shù)智化轉(zhuǎn)型全流程工作的高效統(tǒng)籌，成功構(gòu)建轉(zhuǎn)型推進動力。
強調(diào)加大復合型人才投入，構(gòu)建引進、培養(yǎng)與激勵體系。通過建立專業(yè)復合型人才管理機制，能夠有效解決企業(yè)“財務+數(shù)字化”復合型人才稀缺，現(xiàn)有人才培養(yǎng)體系滯后，激勵政策不完善等問題，幫助吸引和留住優(yōu)秀數(shù)智化人才。
要求嚴格執(zhí)行信息安全規(guī)定，積極落實信創(chuàng)要求，同步規(guī)劃安全與系統(tǒng)建設，提升監(jiān)測預警和應急能力，夯實安全底座。財務數(shù)智化系統(tǒng)建設涉及企業(yè)核心運營管理相關數(shù)據(jù)信息，若存在安全防護技術和管理水平不足等問題，易導致企業(yè)核心信息泄露，需特別重視相關信息安全能力建設；對于涉密類業(yè)務，需同步考慮在保密網(wǎng)下的建設方案。
強調(diào)企業(yè)需確保資金、場地、設備等資源投入，建立專項資金機制并科學規(guī)劃。財務數(shù)智化轉(zhuǎn)型是一項長期的系統(tǒng)性工程，需要較大的資源耗用。企業(yè)在超大型項目管理過程中，易出現(xiàn)資源投入估計不合理、缺乏系統(tǒng)性和長遠規(guī)劃、資源投入節(jié)奏難以把控等問題，需特別關注資源的科學測算和統(tǒng)籌管理。
要求企業(yè)建立常態(tài)化考核機制，構(gòu)建 “量化為主、定性為輔” 的指標體系，形成閉環(huán)管理；旨在解決企業(yè)存在的缺乏科學考核機制、轉(zhuǎn)型成效難以評估等問題，以充分調(diào)動各層級參與轉(zhuǎn)型的主動性和創(chuàng)造性。
中央企業(yè)落實工作保障需多維度發(fā)力，但面臨諸多挑戰(zhàn)，需要抓住關鍵應對思路。
組織上，需快速搭建高效組織架構(gòu)與專職機構(gòu)，理順跨部門協(xié)同機制，重點在于打破部門壁壘、統(tǒng)一各部門對轉(zhuǎn)型的認知與行動。
人才方面，復合型人才的招聘、培養(yǎng)周期長，激勵政策需平衡企業(yè)現(xiàn)有制度；并做好現(xiàn)有人才隊伍的轉(zhuǎn)型變革管理。
安全上，同步規(guī)劃安全與系統(tǒng)建設，提升安全能力，需在技術和管理上雙重投入，成本與技術難度較高，需系統(tǒng)性籌劃。
資源投入方面，要科學規(guī)劃長期資金與系統(tǒng)建設，確保資源與需求適配，重點在于精準把控資源計劃與調(diào)配。
考核機制建設方面，需構(gòu)建科學指標體系，形成閉環(huán)，需重點關注考核的科學性與公平性，在促進轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的同時，保障現(xiàn)有業(yè)務的活力。
用友基于為諸多大型央國企開展財務數(shù)智化轉(zhuǎn)型規(guī)劃及建設的經(jīng)驗，提煉總結(jié)企業(yè)應對方法。
財務數(shù)智化轉(zhuǎn)型是一項復雜的系統(tǒng)性工程，建設周期長，需要全面的統(tǒng)籌規(guī)劃，為跨周期的復雜系統(tǒng)工程建設提供清晰指引。企業(yè)在財務數(shù)智化轉(zhuǎn)型規(guī)劃中需明確轉(zhuǎn)型目標、藍圖、系統(tǒng)架構(gòu)、關鍵任務、建設路徑，以及落地保障機制，確保各項工作有條不紊開展。
“一把手”牽頭，壓實各級轉(zhuǎn)型責任：企業(yè)可借鑒成功案例，將財務數(shù)智化轉(zhuǎn)型工作上升為企業(yè) “一把手”工程， 由“一把手”親自領導、組建項目領導小組，并壓實各層級人員在財務數(shù)智化轉(zhuǎn)型中的具體職責，通過召開專項會議、建立定期溝通機制等方式，打破跨部門協(xié)作壁壘。
多職能協(xié)同，構(gòu)建矩陣項目組織：分管財務、科技、業(yè)務等的公司副總經(jīng)理及部門負責人、各子公司領導作為領導小組核心成員，在“一把手”的帶領下，構(gòu)成跨職能與機構(gòu)的矩陣式組織，緊密協(xié)同，形成合力。
設專職機構(gòu)，推進專業(yè)常態(tài)運營：在領導小組下設置項目運營團隊，該團隊由財務、科技、業(yè)務等職能，以及子公司的骨干人員組成，負責項目工作日常推進。有條件的企業(yè)，可組建常態(tài)化財務數(shù)智化轉(zhuǎn)型專職機構(gòu)，將財務數(shù)智化系統(tǒng)的建設及后續(xù)的持續(xù)運營納入常態(tài)化管理，進一步保障財務數(shù)智化工作的專業(yè)性、效率性。
育引結(jié)合，強化復合型人才儲備：與高校、科研機構(gòu)合作，開展復合型人才培訓項目，如開設財務數(shù)智化融合課程；建立具有競爭力的機制，在關鍵崗位引進財務數(shù)智化高端人才，促進專業(yè)能力快速推廣。
政策傾斜，構(gòu)建競爭力激勵體系：建立完善的激勵政策，在專業(yè)晉升通道上，設立數(shù)智化轉(zhuǎn)型專項晉升序列；在薪酬考核上，對參與數(shù)智化轉(zhuǎn)型并做出貢獻的人才給予額外獎勵。
賦能現(xiàn)有，推進人員轉(zhuǎn)型與變革：企業(yè)需在財務數(shù)智化轉(zhuǎn)型工作開展過程中關注現(xiàn)有組織和人員的能力轉(zhuǎn)型和變革管理。通過開展宣貫，充分溝通財務數(shù)智化轉(zhuǎn)型為現(xiàn)有工作帶來的提升和價值，促進現(xiàn)有人員的接受、理解和協(xié)作；并做好相關培訓，為現(xiàn)有人員能力升級和轉(zhuǎn)型賦能。
同步規(guī)劃，夯實安全信創(chuàng)根基：在財務數(shù)智化系統(tǒng)規(guī)劃階段，邀請第三方專業(yè)團隊參與，將信息安全與信創(chuàng)要求融入系統(tǒng)設計，在規(guī)劃和選型階段即打牢底座基礎。
監(jiān)測預警，構(gòu)建應急防護體系：規(guī)劃并部署安全監(jiān)測預警系統(tǒng)，實時監(jiān)控網(wǎng)絡環(huán)境，制定并定期演練應急處置方案，確保能快速應對信息泄露和網(wǎng)絡攻擊事件。
嚴格選型，確保通過保密測評：在選型階段，選擇具有相關資質(zhì)和能力的實施商，全力保障通過國家有關部門的安全保密測評。
科學評估，精準測算資源需求：在規(guī)劃階段，聯(lián)合第三方專業(yè)機構(gòu)，借鑒同類型企業(yè)和項目的建設經(jīng)驗，對企業(yè)財務數(shù)智化轉(zhuǎn)型的資金、場地、設備等資源需求進行全面評估，保障資源估計的全面性、科學性，避免資源投入的不足或過度消耗；
?？顚９?，規(guī)范資金投入機制：建立財務數(shù)智化轉(zhuǎn)型專項資金投入機制?？茖W規(guī)劃 “十五五” 期間每年的資金投入和系統(tǒng)建設順序，嚴格年度預算和監(jiān)控機制，保障資金投入的精準性。
動態(tài)復盤，提升資源利用效率：通過定期跟蹤資源到位情況及對應建設成效，定期分析資源投入產(chǎn)出情況，及時調(diào)整資源投入節(jié)奏，推動資金、場地利用率、設備算力與轉(zhuǎn)型需求高效適配。
雙維構(gòu)標，搭建定量定性考核體系：依據(jù)轉(zhuǎn)型目標，搭建 “量化為主、定性為輔” 的考核指標體系，綜合評估建設成效，如量化指標可包括財務數(shù)智化系統(tǒng)覆蓋率、自動化處理率等，定性指標可包括轉(zhuǎn)型創(chuàng)新成果等。
閉環(huán)管理，推動評估反饋優(yōu)化循環(huán)：建立常態(tài)化考核機制，將財務數(shù)智化轉(zhuǎn)型納入相關部門和下屬單位負責人年度經(jīng)營業(yè)績考核，強化過程跟蹤，及時總結(jié)試點單位經(jīng)驗并推廣，形成 “評估 - 反饋 - 優(yōu)化” 的閉環(huán)管理機制。
雙向平衡，兼顧創(chuàng)新與業(yè)務活力：在開展財務數(shù)智化建設工作的過程中，現(xiàn)有信息化系統(tǒng)在一定時期仍繼續(xù)發(fā)揮作用，績效考核機制需在促進科技創(chuàng)新的同時，能夠充分保障現(xiàn)有信息化工作的活力和可持續(xù)性。
一圖讀懂 | 大型企業(yè)加快財務數(shù)智化轉(zhuǎn)型升級行動指南
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