引言
本案例講述了在中國一重面對國企改革的新要求以及多元化人才結(jié)構(gòu)的背景下，企業(yè)堅持弘揚工匠精神，以人才發(fā)展為核心理念，積極探索體制機(jī)制創(chuàng)新。通過實施“兩個合同”管理體系、“五個通道”的晉升路徑，以及“五個傾斜”的薪酬制度，中國一重有效激發(fā)了人才活力。同時，借助數(shù)智化人力資源系統(tǒng)的引入，不僅提升了各業(yè)務(wù)間的協(xié)同效率，也為員工的成長與發(fā)展提供了堅實有力的平臺支撐。
——收錄于《大型企業(yè)數(shù)智化》圖書第10章
轉(zhuǎn)型背景
以工匠精神為先，以人才發(fā)展為重
中國一重始建于1954年，是毛主席提議建設(shè)，周總理譽(yù)為“國寶”的156項國家重點工程項目之一，是按照國家戰(zhàn)略部署、功能定位，率先在祖國邊疆荒原建立并發(fā)展起來的共和國“長子”，承擔(dān)著重大技術(shù)裝備國產(chǎn)化首臺（套）和替代進(jìn)口的特殊使命。
近70年來，中國一重始終秉-承“發(fā)展壯大民族裝備工業(yè)，維護(hù)國家國防安全、科技安全、產(chǎn)業(yè)安全和經(jīng)濟(jì)安全，代表國家參與全球競爭”的初心和使命，緊緊圍繞鋼鐵、核電、火電、石化、船舶、汽車、礦山、航天航空、深潛、軍工等國民經(jīng)濟(jì)和國防建設(shè)需要，深耕實體經(jīng)濟(jì)，致力科技創(chuàng)新，做強(qiáng)裝備產(chǎn)業(yè)，先后創(chuàng)造了數(shù)百項第一，開發(fā)研制新產(chǎn)品421項，填補(bǔ)國內(nèi)工業(yè)產(chǎn)品技術(shù)空白475項，提供了500多萬噸重大裝備，打破了關(guān)鍵核心技術(shù)“要不來、買不來、討不來”的困境。
作為國家創(chuàng)新型試點企業(yè)、國家高新技術(shù)企業(yè)，中國一重?fù)碛袊壹壠髽I(yè)技術(shù)中心、重型技術(shù)裝備國家工程研究中心、國家能源重大裝備材料研發(fā)中心，擁有國際一流的鑄鍛鋼基地。企業(yè)的人員構(gòu)成復(fù)雜，用工方式多樣。既有大批量的操作型員工，也有高精尖技術(shù)創(chuàng)新類人才。對前者群體，企業(yè)側(cè)重管理效率及用工風(fēng)險的把控；對后者群體，企業(yè)的課題則更側(cè)重關(guān)鍵人才留用、發(fā)展及激勵。這也是數(shù)智化轉(zhuǎn)型的難點，積極探索最佳數(shù)智化轉(zhuǎn)型實踐路徑成為必然選擇。
2024年9月27日，習(xí)近平總書記給中國一種產(chǎn)業(yè)工人代表回信，希望產(chǎn)業(yè)工人們“堅守技能報國初心，弘揚勞模精神、勞動精神、工匠精神，苦練內(nèi)功、提高本領(lǐng)，繼續(xù)為建設(shè)制造強(qiáng)國，推動?xùn)|北全面振興貢獻(xiàn)智慧和力量”?？倳浀幕匦偶却砹藢χ袊恢禺a(chǎn)業(yè)工人的深切關(guān)懷和殷切希望，又對中國一重抓好人才隊伍建設(shè)指導(dǎo)。中國一重牢記總書記的殷殷囑托，以科技、人才、創(chuàng)新‘三個第一’為基礎(chǔ)戰(zhàn)略支撐，深入實施人才強(qiáng)企戰(zhàn)略和“百名人才工程”，加強(qiáng)技能領(lǐng)軍人才的培養(yǎng)。近年來通過構(gòu)建"五項機(jī)制"（五個通道晉升機(jī)制、兩個合同退出機(jī)制、五個傾斜激勵機(jī)制、百名人才工程、創(chuàng)新工作室體系）全面推動人才隊伍建設(shè)，形成了獨具特色的現(xiàn)代化企業(yè)人才發(fā)展體系。
破局之道
構(gòu)建以”人才發(fā)展”為核心的人力
資源數(shù)智化平臺
對于中國一重來講如何深入貫徹習(xí)近平總書記關(guān)于做好新時代人才工作的重要思想，縱深推進(jìn)新時代人才強(qiáng)企戰(zhàn)略是新時代的重要課題。為此中國一重堅持全方位培養(yǎng)、引進(jìn)、用好人才，以技術(shù)人才、營銷人才、技能人才、管理人才和黨建人才“五支人才隊伍”建設(shè)為重點，突出培養(yǎng)造就高精尖缺人才，系統(tǒng)優(yōu)化人才發(fā)展制度體系、培養(yǎng)體系、激勵體系、保障體系，持續(xù)提升人才承載力、創(chuàng)新力、競爭力，為建設(shè)世界一流企業(yè)提供人才支撐。
體系化的制度離不開數(shù)智化的支撐，中國一重重新規(guī)劃并啟動新一代數(shù)智化人力系統(tǒng)的建設(shè)。中國一重借鑒世界一流企業(yè)人力資源數(shù)字化實踐，搭建端到端、全模塊、一體化的人力資源系統(tǒng)（如圖10-1），覆蓋一重人力資源業(yè)務(wù)全景，沉淀人力資源全景數(shù)據(jù)。為基層單位提高業(yè)務(wù)工作質(zhì)量、效率和團(tuán)隊管理者開展組織內(nèi)人資相關(guān)工作做好服務(wù)。同時，堅持各級次統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一建設(shè)、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，打造“主干清晰、末端靈活”的系統(tǒng)架構(gòu)，全面助力人才發(fā)展體系的落地實施。
人力數(shù)智化業(yè)務(wù)應(yīng)用全景圖
整體架構(gòu)設(shè)計圍繞中國一重數(shù)智化人力資源系統(tǒng)的“技術(shù)躍遷、功能重構(gòu)、體驗升級”三大建設(shè)思路展開。
技術(shù)躍遷方面，面對中國一重快速發(fā)展與頻繁業(yè)務(wù)調(diào)整，新一代技術(shù)底座需具備完整、成熟、領(lǐng)先的能力，降低開發(fā)成本，動態(tài)適配企業(yè)發(fā)展需求，支撐公司長期戰(zhàn)略。
功能重構(gòu)方面，緊扣三項制度改革及人才發(fā)展新要求，系統(tǒng)既要實現(xiàn)基礎(chǔ)應(yīng)用的高效便捷與國資委監(jiān)管合規(guī)，更要構(gòu)建覆蓋多序列的人才供應(yīng)鏈，圍繞“能力”打造“標(biāo)準(zhǔn)-評價-盤點-發(fā)展”的關(guān)鍵人才管理閉環(huán)，從業(yè)務(wù)管控向組織能力提升轉(zhuǎn)型。
體驗升級方面，突破傳統(tǒng)以“管理員工”為核心的思維，聚焦領(lǐng)導(dǎo)者、HR與員工多層級用戶，多端應(yīng)用，全面提升使用體驗，實現(xiàn)“服務(wù)員工”的價值轉(zhuǎn)變。
轉(zhuǎn)型價值
創(chuàng)新“255機(jī)制”，激發(fā)人才活力
1
人才評價：“兩個合同”管到底，
能上能下新常態(tài)
中國一重在人才管理改革方面持續(xù)深化創(chuàng)新，推出了具有里程碑意義的“兩個合同”退出機(jī)制。該機(jī)制在全員范圍內(nèi)實行“勞動合同”與“崗位合同”雙軌并行的管理模式：勞動合同用于明確員工身份和基本勞動關(guān)系；崗位合同則聚焦崗位職責(zé)、績效標(biāo)準(zhǔn)及崗位進(jìn)出規(guī)則，形成以契約化為基礎(chǔ)的動態(tài)用人機(jī)制。
對于各級領(lǐng)導(dǎo)干部，公司構(gòu)建了市場化配置體系，除黨務(wù)崗位外，全面推行任期制與競聘上崗機(jī)制，打破干部“終身制”的傳統(tǒng)模式。干部任期為三年，任期結(jié)束后重新參與崗位競聘，依據(jù)考核結(jié)果決定任職資格。高級管理人員需簽訂崗位聘用合同，明確崗位目標(biāo)、任務(wù)指標(biāo)和獎懲措施。若未完成年度目標(biāo)收入的60%或利潤目標(biāo)的70%，將自動解除崗位職務(wù)，實施“退長還員”，轉(zhuǎn)為一般員工身份。這一制度設(shè)計強(qiáng)化了干部能上能下、能進(jìn)能出的市場化機(jī)制。
在普通員工層面，中國一重同樣建立了嚴(yán)格的崗位管理和績效考核體系。通過在崗位合同中細(xì)化工作內(nèi)容、職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)和考核要求，確保每位員工崗位職責(zé)清晰、考核有據(jù)。對不能勝任崗位職責(zé)的員工，在經(jīng)過兩次培訓(xùn)仍無法達(dá)標(biāo)的情況下，公司將依法解除其崗位合同，并同步解除勞動合同。這種“雙合同、雙退出”機(jī)制有效推動企業(yè)徹底告別“大鍋飯”時代，建立起市場化、契約化的人才管理體系，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展夯實人才基礎(chǔ)。
目前，中國一重的合同管理仍依賴于線下手工操作，存在合同簽署不及時、續(xù)簽判斷主觀等問題，容易引發(fā)用工風(fēng)險。因此，推進(jìn)合同契約文書的數(shù)智化管理，不僅有助于提升合同簽署效率和規(guī)范性，更能有效規(guī)避法律風(fēng)險，保障改革舉措高效落地、持續(xù)推進(jìn)。
2
人才提升：構(gòu)建五個通道晉升機(jī)制，
拓寬人才發(fā)展空間
為破解傳統(tǒng)國有企業(yè)中“千軍萬馬擠獨木橋”的職業(yè)發(fā)展困局，中國一重創(chuàng)新構(gòu)建了“五個通道”晉升機(jī)制。數(shù)智化人力系統(tǒng)建設(shè)初期首先針對各級次的組織、崗位標(biāo)準(zhǔn)做了系統(tǒng)性的治理，在數(shù)據(jù)規(guī)范的基礎(chǔ)之上建設(shè)技術(shù)研發(fā)、市場營銷、企業(yè)管理、黨務(wù)工作和技能操作五大職業(yè)發(fā)展通道，每條通道設(shè)置6個職級層次，做到每個層次標(biāo)準(zhǔn)清晰，每年進(jìn)行一次評定，確保各類人才都有晉升機(jī)會。有效拓寬了員工成長路徑。還打通了各通道之間的橫向聯(lián)動機(jī)制，支持了人才在不同序列間合理流動，實現(xiàn)身份靈活轉(zhuǎn)換與能力多維發(fā)展。全面落地這一制度設(shè)計不僅激發(fā)了員工的職業(yè)潛能，也為企業(yè)打造了“橫向貫通、縱向暢通”的人才生態(tài)體系，真正實現(xiàn)了人崗相適、才盡其用。
3
人才激勵：優(yōu)化“五個傾斜”薪酬管理，
落實“三全”目標(biāo)
薪酬激勵機(jī)制突出“按貢獻(xiàn)分配”的核心導(dǎo)向，構(gòu)建了以“五個傾斜”為特色的薪酬體系，即薪酬分配向營銷、高科技研發(fā)、苦險臟累差、高級管理及高技能五類人員重點傾斜。薪酬的差異化設(shè)計緊密關(guān)聯(lián)職務(wù)級別、績效結(jié)果、技能等級以及環(huán)境補(bǔ)貼等多重因素，還研究建立了崗位分紅、股權(quán)期權(quán)、利潤增量分享等中長期激勵政策，形成了多種薪酬模式并存的靈活機(jī)制：
營銷崗位：實行“業(yè)績提成制”，上不封頂，充分激發(fā)銷售活力；
研發(fā)崗位：采用“基本工資+項目計提+成果轉(zhuǎn)讓”的彈性激勵機(jī)制，鼓勵技術(shù)創(chuàng)新；
高技能人才：提供“技能津貼+特殊津貼”的組合激勵，如大國工匠可享受6萬至12萬元/年的專項津貼；
苦險崗位：通過設(shè)置環(huán)境補(bǔ)償系數(shù)（可達(dá)2-3倍），體現(xiàn)對工作環(huán)境艱苦崗位的認(rèn)可與保障。
為實現(xiàn)“五個傾斜”薪酬體系的有效落地，要求針對不同類別員工的薪酬結(jié)構(gòu)具備動態(tài)調(diào)整能力，并確保薪酬計算的精準(zhǔn)性與及時性。然而，在實際執(zhí)行中面臨諸多挑戰(zhàn)：各級業(yè)務(wù)差異大、人員類型多樣、薪酬結(jié)構(gòu)復(fù)雜、數(shù)據(jù)來源廣泛，導(dǎo)致薪資標(biāo)準(zhǔn)在制定和執(zhí)行過程中呈現(xiàn)出“多而雜”的問題。
2024年，國資委印發(fā)《關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)薪酬管理信息系統(tǒng)建設(shè)的通知》，明確提出薪酬系統(tǒng)建設(shè)的“三全”目標(biāo)——實現(xiàn)全員、全級次、全口徑的薪酬管理。在國家政策指引下，中國一重積極貫徹落實國資監(jiān)管要求，系統(tǒng)梳理并優(yōu)化薪資標(biāo)準(zhǔn)，打造了一個“主干清晰、末端靈活”的薪酬管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)實現(xiàn)了薪酬數(shù)據(jù)的實時采集、自動匯總與上報，全面覆蓋所有員工和各級單位，同時強(qiáng)化了對下屬單位薪酬發(fā)放關(guān)鍵指標(biāo)的監(jiān)管能力。通過薪酬數(shù)智化建設(shè)，有效支撐了中國一重實施差異化的薪酬激勵策略，精準(zhǔn)激勵關(guān)鍵崗位人才，進(jìn)一步增強(qiáng)了企業(yè)的吸引力和人才集聚效應(yīng)，助力高質(zhì)量發(fā)展。
轉(zhuǎn)型啟示
國有企業(yè)敢于打破“鐵飯碗”，
才有升級新機(jī)遇
中國一重的經(jīng)驗表明，推進(jìn)人力資源數(shù)智化轉(zhuǎn)型需要把握以下關(guān)鍵點：一是堅持戰(zhàn)略引領(lǐng)，將人才管理數(shù)智化建設(shè)納入企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略框架，與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型深度融合；二是注重體系化設(shè)計，構(gòu)建涵蓋面向各級次、各層級、從基礎(chǔ)應(yīng)用到人才發(fā)展再到數(shù)據(jù)驅(qū)動全維度數(shù)智化藍(lán)圖；三是勇于變革，中國一重建立了市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出的閉環(huán)管理，徹底打破了傳統(tǒng)國企的“鐵飯碗”“大鍋飯”弊端，使企業(yè)人力資源管理更加靈活高效。
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作為連續(xù)3年入選Gartner千人以上規(guī)模企業(yè)HCM云魔力象限的中國廠商，用友已經(jīng)幫助包括54家一級中央企業(yè)、50家世界500強(qiáng)在內(nèi)的逾9000家行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)推動人力資源數(shù)智化轉(zhuǎn)型，例如中國航天科技集團(tuán)、兵裝集團(tuán)、中國海油、三峽集團(tuán)、中國電信、中國國航、中國中化、中糧集團(tuán)、華僑城集團(tuán)、中交集團(tuán)、中國銀行、中國人保、首鋼集團(tuán)、上海醫(yī)藥、云投集團(tuán)、陜西建工、云南白藥、雪花啤酒、歌爾股份、華住集團(tuán)、居然之家等領(lǐng)先企業(yè)，同時服務(wù)了38萬家下屬成員企業(yè)，7000萬余用戶，在亞太大中型企業(yè)市場中處于絕對領(lǐng)先的地位。
