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談及數智化，就需要從技術創(chuàng)新的視角洞察未來。新的數字化技術不斷涌現，在改善員工體驗和管理效率的同時，正在持續(xù)滲透到企業(yè)經營管理的方方面面，包括員工體驗類、人力運營類、數據智能類等應用，正在人力資源管理領域加速滲透。超自動化體現在很多方面，包括員工體驗類、人力運營類、數據智能類等。

展望未來，超自動化的應用有更多不同的層次，在人力資源運營中的深入應用可以從管理流程、服務流程、支持流程等視角展開實踐。

數字員工所應用的人工智能、物聯網和自動化等新興技術日益成熟，為數字員工的優(yōu)化夯實了基礎。行業(yè)調研發(fā)現，簡單勞動、數據處理、數據采集等工種部署數字員工的可能性已超過50%。如今，越來越多的公司正在將可能性轉變?yōu)楝F實，產業(yè)化初具形態(tài)。

因此，企業(yè)用工的主體也將從自然人向數字人與自然人融合的發(fā)展，即數字化武裝起來的自然人與純粹意義上的機器人共同組成了數字員工。人力資源管理的范式需要重新定義，需要從人為制定規(guī)則、靠人驅動執(zhí)行規(guī)則，需要監(jiān)督反饋規(guī)則執(zhí)行情況，到規(guī)則設定按照規(guī)則按部就班執(zhí)行，人為干預只出現在例外事件處理。數字員工的發(fā)展，要求人力資源管理者重構運作邏輯，在此基礎上融合戰(zhàn)略與管理思維、布局適宜技術，激活數字員工潛能。

在新的人力資源管理范式下，受潛在沖擊最大的恰恰是企業(yè)文化。遠程辦公的好處很明顯，員工的獲得感強，但效率可能會被干擾。所以，面臨最大沖擊和挑戰(zhàn)的恰恰是企業(yè)文化，而一個組織能夠持續(xù)地高質量發(fā)展的最重要的前提之一就是企業(yè)文化的引領。所以在數智時代，人力資源管理者在2023年需要重點思考的是如何利用成長性思維、宗旨導向、溝通協作、有效的支持和協作，以及互相欣賞和福祉建設去提升宗旨導向的企業(yè)文化建設，也就是重拾高效的戰(zhàn)斗力，甚至要升級戰(zhàn)斗力。

經典的三支柱模型，隨著企業(yè)規(guī)模的越來越大，有些企業(yè)演變成BP和COE，能夠更好地融合，到最后升級成超級COE。但是在數智時代要回歸本源，即結構服從戰(zhàn)略。以前經典的咨詢理論是“戰(zhàn)略-組織-人才-流程”，如今人力資源數智化實際上回歸了結構服從戰(zhàn)略這個本質，就是跨越一大步，實現完全靈活的組織模式。

人效合一最直接的體現就是組織績效跟員工績效的同步、協調、融合。如果把組織績效定義為“正確的事”，“組織績效=組織模式+人才引領+機制創(chuàng)新”，組織模式就是“健全的組織”，人才引領就是找到“合適的人”，而機制創(chuàng)新就是用“科學的方法”保證組織能夠持續(xù)、穩(wěn)定、高質量地發(fā)展下去。所以，企業(yè)要從原來的閉環(huán)的人才管理，或者企業(yè)內部封閉的閉環(huán)的人才管理突破到社會化的人才管理，就意味著要突破于基于組織績效的人企協同和人效合一。

數智化的人才供應鏈實現的是人事融合。人事融合最典型的兩個維度，第一維度內部存量人才激活視角，第二維度是外部業(yè)務發(fā)展和人才供給視角，需要結合組織外部環(huán)境對企業(yè)的人才能力結構要求，立足于數據分析與數據洞察形成組織畫像。企業(yè)數字化人才供應鏈體系是在內部視角和外部視角雙向因素疊加基礎上，對人才管理體系的完備思考和設計，涵蓋績效管理變革、激勵保留機制創(chuàng)新、繼任與人才發(fā)展體系等。因此，數智化的人才供應鏈能實現人才與業(yè)務的有機融合。

國央企在三項制度改革進入到深水區(qū)的時候，要利用數智化的手段推動三項制度改革，其中一個最重要的突破點，就是績效管理的創(chuàng)新，通過績效管理的創(chuàng)新，來加速三項制度改革與人才體系的創(chuàng)新。績效被定義成三個方面：績效考核、績效管理和績效發(fā)展，定位成更多的面向未來的組織發(fā)展層面的績效變革，而不是單純的面向個體、或面向考核評價結果的績效管理。這是很大的一個變化，也是在國資系的企業(yè)用的是最多的。用友人力資源數智化專家團隊、中國人民大學勞動人事學院文躍然教授團隊聯合撰寫了《三項制度改革與績效管理創(chuàng)新》，旨在幫助企業(yè)通過績效管理創(chuàng)新深化三項制度改革落地。

過去做的分析經常是分析過去、分析因果，最多延展到預測。如今再延展一步，預測的下一個過程是設計，也就是在商業(yè)環(huán)境沒有發(fā)生變化的時候，一些頂層設計已經出來，甚至是多種版本的設計。這就依賴于人才畫像、組織畫像、人才發(fā)現等等，人才畫像改變了原有的冰冷的、靜態(tài)的、割裂的、臉譜化的數據分析，基于大數據分析與數據洞察，實現全面精準的人才畫像、更全面和客觀的評價人才，幫助企業(yè)重新定義人才數字化洞察，引領人才管理，實現管理決策可視化，推動人力資源管理實現人才分析和設計未來。

從傳統的“職能式”的人力資源管理，過渡到“三支柱”模式，再延展到業(yè)務的“人事融合”，最終到“人力即財務（Finance as HR）”，部分全球化企業(yè)已經在做這樣的嘗試。人力資源的管理不但能創(chuàng)造價值，還能創(chuàng)造利潤，與經營融合，最終實現創(chuàng)造業(yè)務和成就戰(zhàn)略，而不是服務業(yè)務。這是一個大膽的假設，通過和企業(yè)碰撞，也得到了一些檢驗，還需要更多碰撞進一步檢驗這個思路是不是真實有效的。

例如，中央企業(yè)、國有企業(yè)更重視加強干部管理、加強三項制度改革、提升選人用人能力、構建高素質的干部、數智化干部的監(jiān)督與管理、智慧黨建、數智化學習等；高科技企業(yè)正在關注人才結構升級、智能化應用、靈活的人力資源運營模式等；金融類企業(yè)更多關注員工體驗跟員工服務，或關注信創(chuàng)，即“技術躍遷、業(yè)務重構、管理升級和數據治理”；支柱型行業(yè)如制造業(yè)、建筑行業(yè)，地產行業(yè)等仍然會更多關注數智員工大規(guī)模場景化的細化應用和精細化的管理。

新時期人力資源管理者需要具備三個維度、九個層次的數智化的技能，要具備數據驅動的意識，要具備體驗至上的思維，要具備業(yè)務聚焦的目標敏感度。無論從分析思維、勞動力規(guī)劃、數據分析，還是以人為本的設計、員工體驗實施、數智化素養(yǎng)、組織敏銳度、股東價值、敘事能力（如何跟業(yè)務緊密結合在一起，闡述人力資源管理價值的能力）。