以下內(nèi)容根據(jù)TCL科技集團股份有限公司副總裁兼TCL大學(xué)執(zhí)行校長吳嵐于2025HR數(shù)智嘉年華暨中國人力資源Venus頒獎盛典的演講內(nèi)容整理而成。
作為涵蓋高科技家電制造、半導(dǎo)體顯示、新能源光伏、半導(dǎo)體材料等多元業(yè)務(wù)的綜合性企業(yè)，TCL 在全球化征程中已深耕 26 年。在 AI 技術(shù)廣泛賦能智能制造、研發(fā)創(chuàng)新與經(jīng)營管理的背景下，TCL 通過外部合作與自主研發(fā)雙軌并行的大模型應(yīng)用，持續(xù)實現(xiàn)提效降本與價值創(chuàng)造。而全球化戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展的核心驅(qū)動力，不僅見證了 TCL 從區(qū)域走向全球的蛻變，更沉淀了豐富的海外經(jīng)營與人力資源管理經(jīng)驗。
TCL 的全球化之路始于 1999 年，是中國最早一批 “走出去” 并開展海外并購的企業(yè)。當(dāng)年，TCL 通過收購香港陸氏集團，在越南同奈建立電子工廠，正式開啟全球化布局，同時將越南作為全球銷售試點區(qū)域。彼時，中國制造業(yè)產(chǎn)能過剩問題已初現(xiàn)，TCL 創(chuàng)始人前瞻性地提出 “不出海就出局” 的理念，堅定了全球化轉(zhuǎn)型的決心。然而，初期出海之路充滿挑戰(zhàn)：依賴外派員工、照搬中國產(chǎn)品與制造模式，導(dǎo)致首年半業(yè)務(wù)巨虧，內(nèi)部出現(xiàn)回歸國內(nèi)市場的呼聲。但 TCL 堅持 “扎硬營、打死仗” 的戰(zhàn)略，派遣研發(fā)工程師深入了解越南當(dāng)?shù)匦枨螅_發(fā)適配產(chǎn)品，以 “農(nóng)村包圍城市” 的策略打開局面，如今 TCL 彩電在越南市占率穩(wěn)居前三，越南已建成 4 個制造基地，成為其全球化的起點與重要支點。2001 年中國加入 WTO 后，TCL 將目光投向歐美市場，希望與世界一流企業(yè)同臺競技。2004 年，TCL 收購法國湯姆遜彩電業(yè)務(wù)與阿爾卡特手機業(yè)務(wù)，正式進軍歐美。但此次并購恰逢向液晶技術(shù)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期，內(nèi)部研發(fā)團隊的技術(shù)路線判斷失誤，加之對歐洲企業(yè)管理模式、文化差異及工會力量認知不足，國際化管理能力薄弱，導(dǎo)致歐洲業(yè)務(wù)年度最高虧損達 40 多億元。為扭轉(zhuǎn)困局，TCL 不得不 “斷臂求生”，出售優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)補充現(xiàn)金流。此次挫折讓 TCL 深刻認識到，出海不僅需要勇氣，更需要堅實的內(nèi)功與組織能力支撐。2006 年，TCL 啟動 “鷹的重生” 變革，重塑經(jīng)營理念與企業(yè)文化、再造組織流程，強化管理干部責(zé)任意識與國際化業(yè)務(wù)能力，為后續(xù)全球化發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
歷經(jīng) 20 余年深耕，TCL 全球化成效顯著：彩電全球市占率第二，空調(diào)位列第四，ToB 業(yè)務(wù)在半導(dǎo)體顯示、新能源等領(lǐng)域穩(wěn)居全球領(lǐng)先地位。通過吸取早期并購教訓(xùn)，TCL 后續(xù)開展了多項成功的海外并購，結(jié)合自主發(fā)展實現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)軍地位。截至目前，TCL 已進入全球化運營階段，2021 年起海外營收占比超集團總額的 50%，全球員工規(guī)模達 16 萬人，海外人員占比持續(xù)提升。在全球布局 46 個研發(fā)中心、38 個制造基地，業(yè)務(wù)覆蓋 165 個國家，ToC 用戶超 13 億，美國專利申請量躋身中國企業(yè)前三，技術(shù)研發(fā)成為全球競爭力的核心支撐。
全球化為 TCL 帶來了多維度的戰(zhàn)略價值，成為企業(yè)持續(xù)成長的核心引擎。首先，全球化讓 TCL 領(lǐng)先一步構(gòu)建起遍布全球的制造與產(chǎn)銷網(wǎng)絡(luò)，得以從容應(yīng)對復(fù)雜多變的地緣政治和經(jīng)濟格局。近年來，外部挑戰(zhàn)頻發(fā)，甚至出現(xiàn)光刻膠等關(guān)鍵材料的技術(shù)封鎖，若制造業(yè)僅局限于中國本土，極易受到各類外部因素制肘。而 TCL 通過前瞻性布局，在越南、墨西哥、印度、巴西等多個國家建立制造基地，形成了全球化的供應(yīng)鏈體系。其次，全球化進程反向倒逼 TCL 實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，成功從傳統(tǒng)消費電子企業(yè)轉(zhuǎn)型為科技制造產(chǎn)業(yè)集團。海外市場對合規(guī)、ESG 的要求日益嚴苛，人力成本和合規(guī)成本遠高于國內(nèi)，單純復(fù)制國內(nèi)低成本模式難以為繼。這一現(xiàn)實推動 TCL 主動向產(chǎn)業(yè)鏈上游攀登，深耕半導(dǎo)體顯示、新能源光伏、半導(dǎo)體材料等高科技領(lǐng)域，形成了智能終端、半導(dǎo)體顯示、新能源光伏及半導(dǎo)體材料三大全球領(lǐng)先的發(fā)展曲線。這種向高附加值、高科技含量領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型，不僅擴大了產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同空間，更提升了企業(yè)盈利能力，讓 TCL 在全球高端制造市場競爭中構(gòu)建起核心優(yōu)勢。再者，全球化堅定了 TCL 自主創(chuàng)新的決心，以領(lǐng)先科技為全球化保駕護航。面對核心技術(shù) “卡脖子” 的潛在風(fēng)險，TCL 深刻認識到技術(shù)自主是全球化的根基。很多關(guān)鍵技術(shù)的封鎖往往突如其來，沒有自主創(chuàng)新能力，產(chǎn)業(yè)隨時可能停擺。全球化平臺讓 TCL 得以匯聚全球智力資源，既面向全球招聘優(yōu)秀人才，又與不同國家的高校、科研機構(gòu)開展合作，實現(xiàn) “全球人才為我所用”，突破了技術(shù)研發(fā)的地域限制。此外，全球化培養(yǎng)了一批具備國際化視野的人才隊伍，構(gòu)建起支撐全球業(yè)務(wù)的組織能力。TCL 在全球化過程中堅持 “引進與培養(yǎng)并重”，通過人才 “走出去” 與 “請進來” 相結(jié)合，培養(yǎng)了一批具備國際化視野的管理團隊與業(yè)務(wù)骨干；在文化建設(shè)上，TCL 秉持 “One TCL” 理念，尊重不同國家的文化差異，推動總部與區(qū)域協(xié)同，通過文化大使賦能、立體化溝通傳播等方式，促進全球文化融合，形成了 “力出一孔” 的多元化團隊。最后，全球化助力 TCL 持續(xù)深耕全球市場，通過品牌建設(shè)實現(xiàn)全球影響力的躍升。品牌推廣是全球化的重要支撐，而體育是全球通行的 “第二語言”，能夠有效避免文化傳播中的違和感。原本對中國企業(yè)持觀望態(tài)度的海外經(jīng)銷商，在 TCL 成為奧運全球合作伙伴后主動尋求深度合作，讓 TCL 品牌得以更順暢地進入全球市場，為業(yè)務(wù)拓展掃清了障礙。
TCL 的海外人力資源體系建設(shè)與全球化發(fā)展階段深度綁定，歷經(jīng)從粗放探索到系統(tǒng)成熟的演進過程，針對不同業(yè)務(wù)類型（ToB/ToC）、不同發(fā)展階段的海外業(yè)務(wù)，形成了具有較強適配性的管理策略。
在海外貿(mào)易初期，TCL 以 ODM/OEM 業(yè)務(wù)為主，采用總部集中管控模式，外派業(yè)務(wù)骨干開拓市場，管理模式相對粗放，尚未形成系統(tǒng)的人力資源體系，僅強調(diào)合規(guī)底線，通過 “試錯迭代” 推進海外業(yè)務(wù)。進入歐美市場突破期后，并購受挫讓 TCL 開始反思國際化經(jīng)營規(guī)則與市場特性，逐步招聘并培養(yǎng)國際化人才，但由于對海外文化（如法國企業(yè)文化、工會文化）理解不足，跨文化融合面臨諸多挑戰(zhàn)。國際化拓展期，TCL 在北美、歐洲搭建起系統(tǒng)化團隊，培養(yǎng)全品類外派人才，啟動跨文化融合工作，人力資源管理逐步走向規(guī)范。如今進入全球化運營期，TCL 已形成全球一體化經(jīng)營管理體系，人力資源管理體系成熟完善，涌現(xiàn)出大量具備國際化視野的年輕干部，本土干部與外派干部深度融合，實現(xiàn)了全球協(xié)同運營。在核心實踐層面，TCL 圍繞人力資源管理七大實務(wù)推進，其中目標(biāo)國人力資源盡職調(diào)查是海外業(yè)務(wù)拓展的關(guān)鍵前提。早期并購法國業(yè)務(wù)時，人力資源調(diào)研較為草率，僅外包給咨詢公司簡單完成，留下諸多隱患。如今 TCL 已建立精細化的盡職調(diào)查機制，不僅要全面了解目標(biāo)國勞動力市場、熟悉當(dāng)?shù)貏趧臃ㄒ?guī)則，還要結(jié)合當(dāng)?shù)貙嶋H設(shè)計個性化薪酬福利體系 —— 部分國家以固薪為主、激勵占比極低，需針對性調(diào)整激勵模式，同時差異化制定外派員工政策，充分考量發(fā)達國家與艱苦地區(qū)的差異，規(guī)避文化禁忌與管理風(fēng)險，為海外業(yè)務(wù)開展筑牢基礎(chǔ)。其次，組織管控模式隨海外業(yè)務(wù)發(fā)展階段動態(tài)調(diào)整。出海初期賦予一線團隊高度自主權(quán)，組織架構(gòu)簡潔高效，以快速響應(yīng)本地市場需求；海外業(yè)務(wù)成型后，加強對區(qū)域負責(zé)人及核心團隊的管控，同時保留一定授權(quán)，培育本地自主運營能力；進入跨國經(jīng)營階段，建立前臺、中臺、后臺分離的職能管理體系，后臺集中管控，中后臺資源集約化配置，優(yōu)化一線資源配備；全球化階段則構(gòu)建全球一體化組織形態(tài)，統(tǒng)籌戰(zhàn)略規(guī)劃與供應(yīng)鏈布局，建立“全球 - 區(qū)域 - 國家” 三級管理體系，明確授權(quán)機制與人才配備標(biāo)準。在國際化人才培養(yǎng)與配置上，TCL 提前 3-5 年進行人才需求預(yù)測與盤點，明確關(guān)鍵崗位的數(shù)量、質(zhì)量、類別與層次，制定中長期人才規(guī)劃。人才配置采用 “外派 + 本土化 + 全球流動” 相結(jié)合的模式，通過職業(yè)發(fā)展?fàn)恳膭钅贻p員工出海，采用跨區(qū)域輪動的方式平衡艱苦地區(qū)與優(yōu)勢區(qū)域的心理落差，借助 AI 與數(shù)字化工具支撐遠程辦公與總部協(xié)同；重視本土校招，在印度、越南等海外基地大規(guī)模招聘本地高校畢業(yè)生，通過 “國內(nèi)集訓(xùn) + 海外實踐” 模式培養(yǎng)，比如印度 “雛鷹計劃” 中，本土員工回國接受為期一年的企業(yè)文化、業(yè)務(wù)技能與中文培訓(xùn)后返崗，實現(xiàn) “以夷制夷” 的本土化管理，降低外派成本；建立跨國家、跨區(qū)域的人才調(diào)配機制，應(yīng)對簽證限制等突發(fā)情況，保障業(yè)務(wù)持續(xù)推進。
最后，合規(guī)管理是海外人力資源管理的重中之重，TCL 將合規(guī)視為 “生命線”。建立嚴格的合規(guī)管理體系，定期開展合規(guī)風(fēng)險排查，標(biāo)注紅燈、黃燈、綠燈風(fēng)險點，提示各區(qū)域 HRBP 重點關(guān)注關(guān)鍵合規(guī)領(lǐng)域；明確數(shù)據(jù)管理、隱私保護規(guī)則，規(guī)范信息跨境流動，區(qū)分可共享信息與隱私信息，避免因合規(guī)問題導(dǎo)致的巨額罰款與品牌聲譽損失。當(dāng)前，TCL 旗下產(chǎn)業(yè)多元，不同業(yè)務(wù)處于全球化的不同階段，海外人力資源管理仍面臨多重挑戰(zhàn)，包括不同業(yè)務(wù)類型的組織設(shè)計與管控平衡、本土與外派人才的協(xié)同培養(yǎng)、跨文化融合的深度推進、全球薪酬績效體系的標(biāo)準化與本土化適配、合規(guī)風(fēng)險的動態(tài)防控等。對此，TCL 將持續(xù)優(yōu)化全球人力資源管理體系，聚焦組織效率提升、人才梯隊建設(shè)與文化深度融合，為全球化戰(zhàn)略的持續(xù)推進提供堅實支撐。26 年的全球化征程中，TCL 歷經(jīng)起步探索的艱辛、挫折后的重生與規(guī)?；l(fā)展的輝煌，不僅構(gòu)建了全球領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)布局，更沉淀了豐富的海外經(jīng)營智慧。未來，TCL 將繼續(xù)拓展全球市場，與更多中國企業(yè) “兄弟出海打天下”，在世界舞臺書寫中國制造業(yè)的全球化新篇章。
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