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這場(chǎng)東方之約印證了中國(guó)市場(chǎng)在全球經(jīng)濟(jì)格局中的獨(dú)特價(jià)值，也揭示了外企在華發(fā)展的新邏輯。這份亮眼的成績(jī)單背后，是在華外企對(duì)中國(guó)市場(chǎng)信心的強(qiáng)力佐證，更是其重新定義人才戰(zhàn)略的契機(jī)。

曾幾何時(shí)，進(jìn)入外企是無數(shù)中國(guó)求職者的夢(mèng)想——高福利、穩(wěn)定晉升、品牌光環(huán)構(gòu)成了外企的“黃金招牌”，讓一代職場(chǎng)人心向往之。然而，當(dāng)Z世代以"職場(chǎng)主力軍"的姿態(tài)走向前臺(tái)，這套運(yùn)行了三十年的吸引力法則正在失效，也使得今天的在華外企的人才戰(zhàn)略，必須要正從傳統(tǒng)的“福利比拼”轉(zhuǎn)向“組織生態(tài)的價(jià)值共鳴”。

當(dāng)Z世代逐步成為職場(chǎng)主力，他們帶來的不僅是年輕的面孔，更是對(duì)工作本質(zhì)的重新定義。調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，從調(diào)研數(shù)據(jù)來看，盡管仍有超 30% 的 Z 世代將外企列為職業(yè)首選，但他們的忠誠(chéng)度邏輯已經(jīng)從“生存型就業(yè)”變?yōu)?/span>“自我實(shí)現(xiàn)型就業(yè)”，他們不再局限于薪酬福利的 “性價(jià)比”，而是更看重工作的 “心價(jià)比”！Z世代將工作視為自我表達(dá)的載體，而非單純的謀生手段，他們渴望個(gè)人想法被重視，追求工作的社會(huì)意義，期待靈活自主的工作模式。

     

   

作為進(jìn)博會(huì)的“八屆全勤生”，全球美妝巨頭歐萊雅不僅是參展商，更是在華深度創(chuàng)新的投資商。其位于蘇州的智能運(yùn)營(yíng)中心已經(jīng)成為集團(tuán)全球供應(yīng)鏈的重要節(jié)點(diǎn)，并將中國(guó)研發(fā)中心升級(jí)為全球三大研發(fā)樞紐之一，其開發(fā)的獨(dú)家專利成分正計(jì)劃從中國(guó)反向推廣至全球市場(chǎng)。這份轉(zhuǎn)變，恰恰是歐萊雅 seedZ 項(xiàng)目的價(jià)值內(nèi)核——通過讓青年人才深度參與可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)新，將Z世代對(duì)"心價(jià)比"的追求與企業(yè)使命精準(zhǔn)共振，以前瞻性人才策略完成從品牌"流量"到人才"留量"的轉(zhuǎn)化，實(shí)現(xiàn)價(jià)值主張與代際訴求的共生演進(jìn)。

Z世代對(duì)權(quán)威式管理的接受度極低，更傾向于“教練式領(lǐng)導(dǎo)”與扁平化溝通，他們希望被啟發(fā)而非被指揮，渴望共同成長(zhǎng)而非單向接受指令。

面對(duì)Z世代的特征，外企亟需從“控制型管理”向“賦能型管理”轉(zhuǎn)型，具成功的轉(zhuǎn)型集中在三個(gè)方向：  

1. 扁平化組織架構(gòu)：通過削減冗余審批層級(jí)，讓年輕員工直接參與跨部門核心項(xiàng)目，縮短決策周期，這種"早期責(zé)任"賦予他們即時(shí)成就感，也避免了才華在層層匯報(bào)中被稀釋。  

2. 建立雙向反饋機(jī)制：通過AI 輔導(dǎo)平臺(tái)，實(shí)時(shí)分析員工反饋的語言邏輯與情感傾向，當(dāng)反饋不再是自上而下的評(píng)判，而是共同成長(zhǎng)的催化劑，信任才真正生根；  

3. 創(chuàng)造內(nèi)部創(chuàng)業(yè)文化：鼓勵(lì)員工組建 “創(chuàng)新項(xiàng)目組”，自主立項(xiàng)并參與內(nèi)部資源競(jìng)爭(zhēng)，模擬風(fēng)險(xiǎn)投資模式激發(fā)年輕員工的創(chuàng)新活力，重要的是，失敗被允許，試錯(cuò)被鼓勵(lì)，這與Z世代"快速迭代"的思維天然契合。  

 

但在人才管理模式創(chuàng)新之后，真正的挑戰(zhàn)在于：      

當(dāng)組織日益扁平、反饋愈發(fā)頻繁、創(chuàng)新項(xiàng)目激增，如何在不增加管理成本的前提下，精準(zhǔn)響應(yīng)每一位年輕人才的成長(zhǎng)需求？        

與Z世代管理挑戰(zhàn)并行的，是地緣政治波動(dòng)、數(shù)據(jù)安全法規(guī)升級(jí)、勞動(dòng)政策差異化，使在華外企面臨"高風(fēng)險(xiǎn)、高復(fù)雜度"雙重挑戰(zhàn)。外企的核心命題不再是"如何規(guī)避合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)"，而是如何以合規(guī)為底線，通過智能治理激活跨境人才價(jià)值。這才是在華外企人才戰(zhàn)略的破局之道。

基于此，用友是解法是以“AI x 數(shù)據(jù) x 流程”原生一體的數(shù)智化架構(gòu)，提升在華外企的合規(guī)韌性。  

用友結(jié)合服務(wù) 40 多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的經(jīng)驗(yàn)，深入理解企業(yè)全球化人力資源管理訴求，可為在華外企提供“合規(guī)-人才-體驗(yàn)-戰(zhàn)略”四位一體的數(shù)智人力全球化運(yùn)營(yíng)方案。用友BIP人力云通過多語言、多幣種、多時(shí)區(qū)的技術(shù)底座，支撐跨國(guó)業(yè)務(wù)的統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)；并結(jié)合全球核算、計(jì)稅、薪酬等標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)模型，幫助企業(yè)在不同國(guó)家快速?gòu)?fù)制業(yè)務(wù)模式，降低多國(guó)實(shí)施和維護(hù)成本；適配全球各國(guó)家、各地區(qū)的法規(guī)要求，打通全球生態(tài)，全面提升人力運(yùn)營(yíng)效率。

當(dāng) HR 可以從繁雜的事務(wù)性工作中解放出來，真正的組織進(jìn)化才真的開始。在人力資源管理這個(gè)繁雜度極高的場(chǎng)景里，AI的出現(xiàn)就成了HR的戰(zhàn)略拐點(diǎn)。

從數(shù)據(jù)到智能，從知識(shí)到智能，最直觀的突破就出現(xiàn)在人力資源數(shù)智員工——用友BIP人力云智能體。在這里，人力資源服務(wù)正在完成一次意義深遠(yuǎn)的跨越，從過去 80% 精力耗散在薪酬核算、考勤統(tǒng)計(jì)、員工咨詢等行政事務(wù)中，真正幫助HR實(shí)現(xiàn)了從“事務(wù)執(zhí)行者”蛻變?yōu)椤皯?zhàn)略伙伴”及“變革推動(dòng)者”。AI 技術(shù)與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的深度融合——它不僅重構(gòu)HR工作模式，更重塑了HR在組織決策中的價(jià)值坐標(biāo)。 

AI 的深層價(jià)值在于為 HR 參與戰(zhàn)略規(guī)劃釋放時(shí)間與洞察的雙重紅利，用友BIP人力云智能體，正以數(shù)智之力打破傳統(tǒng)桎梏，讓 HR 從繁雜事務(wù)中解放，讓人力管理更精準(zhǔn)、更高效、更具溫度。  

● 針對(duì)流程繁瑣的入轉(zhuǎn)調(diào)離，用友BIP人事智能助理實(shí)現(xiàn)全流程線上化、自動(dòng)化推進(jìn)，讓員工體驗(yàn)從“跑流程”變?yōu)椤懊朕k理”，實(shí)現(xiàn)入轉(zhuǎn)調(diào)離全覆蓋，高效協(xié)同無卡點(diǎn)。  

● 針對(duì)人才盤點(diǎn)難點(diǎn)，用友BIP人才發(fā)現(xiàn)助理精準(zhǔn)解析企業(yè)人才需求，實(shí)現(xiàn)人才精準(zhǔn)識(shí)別與推薦，形成從需求解析到應(yīng)用落地的人才管理閉環(huán)。  

● 針對(duì)組織效能提升瓶頸，用友BIP人力分析助理則聚焦組織運(yùn)營(yíng)的核心指標(biāo)，提供涵蓋人才結(jié)構(gòu)、人才流動(dòng)、人效數(shù)據(jù)、薪酬成本等多維度的數(shù)據(jù)分析，更能通過趨勢(shì)分析、預(yù)警提示，為組織決策提供科學(xué)依據(jù)。  

● 針對(duì)全球員工問詢服務(wù)，用友BIP員工服務(wù)助理7×24 小時(shí)響應(yīng)常見問題咨詢，作為每位員工的“隨身人力服務(wù)管家”，大幅提升了員工辦事效率，以及員工滿意度，實(shí)現(xiàn)人力資源服務(wù)的交互式體驗(yàn)升級(jí)。

對(duì)在華外企而言，AI 的核心價(jià)值在于將 HR 從成本中心升級(jí)為增長(zhǎng)引擎 —— 當(dāng) HR 能夠用數(shù)據(jù)量化 “人才投資與業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的正相關(guān)性”，能夠基于行業(yè)趨勢(shì)預(yù)判人才需求，HR的角色便不再是被動(dòng)的支持部門，而是與業(yè)務(wù)深度綁定的戰(zhàn)略伙伴。